Duurzaam omgaan met personeel
Duurzaam HR-beleid. Een mooie term. Maar wat betekent dit nu eigenlijk?

Het is geen term die duidelijk omschreven is. Het zegt iets over de cultuur, over hoe keuzes tot stand komen en welke overwegingen er aan ten grondslag liggen. En over langere-termijndenken en houdbaarheid. Het zegt ook iets over normen en waarden binnen het bedrijf. Hoe wordt er omgegaan met zaken die van belang zijn voor de planeet, de mensen die er op wonen (en in het bedrijf werken) en het organisatiebelang?

Duurzaamheid leidt tot succes
Een werkgever die aan duurzaam HRM doet, is zich bewust van de waardevolle bijdrage die de medewerkers leveren aan het succes van het bedrijf of de organisatie. Zo’n werkgever is zich ervan bewust dat de bijdrage van de werknemers ook daadwerkelijk op waarde geschat dient te worden. En dat er een grote verantwoordelijkheid rust bij de werkgever om ervoor te zorgen dat de medewerkers zich goed voelen binnen het bedrijf, gemotiveerd zijn om hun werk goed te doen en plezier hebben in het werk en de omgang met hun collega’s. Daardoor wordt er geïnvesteerd om op langere termijn te waarborgen dat werknemers ook daadwerkelijk in staat zijn om te kunnen werken op een verantwoorde en gezonde manier.

Enkel hiervan bewust zijn is niet voldoende. Het moet ook op een dusdanige wijze tot uitvoer worden gebracht en in de organisatie-cultuur worden verweven, dat het daadwerkelijk tot resultaten leidt.

Hoe zet je deze abstracte doelen om in concreet beleid?
Zolang een werkgever naar de medewerkers blijft kijken als individuele mensen met hun eigen talenten en beperkingen en hier gedurende de loopbaan van de werknemer oog voor blijft houden, is de belangrijkste basis al gelegd. De manier waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd en de inzet die van een werknemer wordt verwacht, kunnen aan de hand van de mogelijkheden die hij of zij heeft, af en toe bijgesteld worden. Er wordt dan rekening gehouden met de persoonlijke ontwikkeling en levensfase van deze medewerker.

Dat er vervolgens ook verwacht mag worden dat een werknemer zich volledig inzet en verantwoordelijk voelt voor datgene wat er in alle redelijkheid met hem of haar is afgesproken, vloeit hier uit voort.
Een werkgever die zich verantwoordelijk voelt voor het welzijn van de werknemers, investeert in gezonde, gemotiveerde medewerkers. En die medewerkers zullen zich op hun beurt weer verantwoordelijk voelen voor hun eigen aandeel in het bedrijfs- of organisatiesucces. Ook op de langere termijn.

HNW: kansen & kosten
Het Nieuwe Werken (HNW) is onomkeerbaar en u moet u gaan afvragen of u slechts op kantoorkosten wilt besparen of dat u juist meer wilt halen uit de nieuwe mogelijkheden. In de praktijk is HNW vooral een culturele omslag in de wijze waarop gemanaged moet worden in de nieuwe situatie en natuurlijk ook of medewerkers wel in staat zijn om op deze nieuwe manier te werken. Onderzoek toont aan dat niet de vereiste toename van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van medewerkers, maar de afwijzende houding van managers vaak het grootste knelpunt bij de doorvoering van Het Nieuwe Werken is. Leidinggevenden blijken vaak moeite te hebben met het verlies van controle en grip op hun medewerkers bij invoering van HNW. De ambities en verwachtingen inzake HNW worden daardoor vooralsnog niet ingelost. 

HNW: de hype voorbij?
Uit recent onderzoek van Adviesburo Berenschot komt verder naar voren dat HNW inmiddels niet meer wordt beschouwd als de volgende hype. Ruim 46 procent van de organisaties is actief aan de slag met HNW. Zo’n 24 procent van de respondenten bevindt zich al in een vergevorderd stadium van de invoering van HNW, of heeft inmiddels de implementatie al achter de rug en werkt met de concepten. Slechts 3 procent geeft aan er niet mee bezig te zijn en dat ook niet te overwegen.
 
Het verhogen van de productiviteit en tevredenheid van medewerkers zijn volgens de respondenten de voornaamste doelstellingen bij het invoeren van HNW. Opvallend is dat kostenbesparing niet vaak wordt genoemd als doelstelling.

De opvallendste punten op een rij:

• De minimumpremie voor grote werkgevers (loonsom groter dan € 750 duizend) wordt bijna verdubbeld en stijgt van 0,07% naar 0,13%. Minimumpremie kleine werkgevers daalt licht van 0,56% naar 0,48%;
• De rekenpremie (de gemiddelde premie die per bedrijf wordt gedifferentieerd) gaat iets omlaag van 0,62% naar 0,55%;
• Het gemiddelde werkgeversrisico (bepalend per bedrijf voor de opslag of een korting op de rekenpremie) daalt nog verder van 0,28% naar 0,22%. Was in 2009 nog 0,71%!;
• De correctiefactor blijft onveranderd hoog op1,90. Hierdoor wordt de werkgever die eerder met een opslag te maken krijgt ook nog eens dubbel beboet doordat deze bijna verdubbeld wordt.

Opslag
Hieruit kan geconcludeerd worden dat het premieregime voor 2012 onveranderd hoog blijft. De verlaging van het gemiddeld werkgeversrisico leidt ertoe dat werkgevers bij WGA-schade (uit het verleden) nog sneller te maken krijgen met een opslag in plaats van een korting. Deze opslag wordt door de hoge correctiefactor van 1,90 ook nog eens verdubbeld zodat werkgevers hierdoor dubbel beboet worden. Een werkgever die bij een onveranderd werkgeversrisico van 0,50% in 2009 nog een aanzienlijke korting kreeg (0,21% onder het gemiddelde), krijgt in 2012 een forse opslag vanwege het feit dat hij nu aanzienlijk boven het gemiddelde risico (0,28%) uitkomt. Dit percentage wordt met factor 1,9 bijna verdubbeld en komt boven op de rekenpremie. Kortom, deze werkgever komt in 2012 uit op een gedifferentieerde premie van meer dan 1%.

Privaat verzekeren
Kortom: het loont het steeds meer de moeite om het WGA-risico privaat te gaan verzekeren zodat explosieve stijgingen en daarmee gepaard gaande onvoorziene hoge kosten worden voorkomen.

De rekencijfers voor 2012 op een rijtje:

- Gemiddelde premieplichtige loon  € 30.200
- Grens grote/kleine werkgever  € 755.000
- Gemiddelde percentage  0,53%
- Maximumpremie grote werkgevers  2,12%
- Maximumpremie kleine werkgevers 1,59%
- Minimumpremie grote werkgevers   0,13%
- Minimumpremie kleine werkgevers  0,48%
- Gemiddeld werkgeversrisicopercentage  0,22%
- Rekenpercentage  0,55%
- Correctiefactor werkgeversrisico  1,90
- Rentehobbel 0,07%

Het rapport bevat de bevindingen van afzonderlijke bedrijven met betrekking tot onderzoeken die werden uitgevoerd voor 47 klanten in diverse branches en voor verschillende soorten functies in sectoren uiteenlopend van gezondheidszorg tot detailhandel en telecommunicatie.

Hoge organisatorische eisen
“De druk op de markt is tegenwoordig zo groot dat er nooit eerder zulke hoge organisatorische eisen werden gesteld. Het is belangrijker dan ooit om de juiste persoon op de juiste plaats te hebben om positieve resultaten te stimuleren binnen de hele onderneming – van de verkoop en klantenservice tot de productie en het uitvoerend management,” aldus David Leigh, CEO van SHL. “Onze bevindingen tonen duidelijk aan dat organisaties die gebruik maken van ‘People Intelligence’ oplossingen voor het rekruteren, behouden en ontwikkelen van talent de interne prestatiedoeleinden doorgaans realiseren of overtreffen.”
In het rapport van dit jaar staat te lezen dat 83 procent van de uitgevoerde assessments een gunstig tot zeer gunstig resultaat opleverden, waarbij elke evaluatieoplossing een sterke en meetbare impact had op de meeste of alle prestatie indicatoren van de maatschappij.

Enkele bevindingen
Enkele tot de verbeelding sprekenden bevindingen uit het rapport:

• Beter klantgericht personeel in de detailhandel in technologie deed de verkoop met 100 miljoen toenemen
• Telecommunicatiebedrijf vermindert personeelsverloop met achttien procent binnen zes maanden
• Goed scorende front-line managers in verschillende functies maken 53 procent meer kans om vooruit te komen bij een transportbedrijf
• Managers binnen de detailhandel doen de verkoop met vijftien procent stijgen en vermeerderen het bedrijfsresultaat met 1,9 miljoen in amper zes maanden tijd
• Verzekeringsagenten bij een financiële dienstverlener doen de omzet met 150 procent toenemen
• Goed presterende managers doen de verkoop met 37 miljoen stijgen

In het rapport van 2011 wordt ook het nut van multimediabeoordelingen onderzocht (gebruik maken van audio-, video- en/of animatietoepassingen om levensechte scenario’s te simuleren voor een bepaalde rol). In dit gedeelte wordt er naar gekeken of deze nieuwe, opkomende technologieën de ervaringen met beoordelingen kunnen verbeteren en in welke mate zij het succes van een kandidaat in een bepaalde functie kunnen voorspellen.

De evaluatie is uitgevoerd onder arbeidsorganisaties die al dan niet met succes een aanvraag hebben ingediend in het eerste tijdvak van de regeling. Met name middelgrote en grote arbeidsorganisaties uit zowel industriële als dienstverlenende arbeidsorganisaties hebben veel projectvoorstellen ingediend.

Slimmer werken
De sociale innovatieprojecten die vanuit de regeling ondersteund zijn, komen doorgaans uit de koker van de werkgever of het middenkader. Werknemers(vertegenwoordigers) worden veelal pas bij de uitvoering van de pilotprojecten betrokken. De meeste projecten hebben betrekking op het thema ‘slimmer werken’. Op enige afstand krijgen de thema’s ‘nieuwe arbeidsverhoudingen’ en ‘flexibele arbeidsorganisaties’ bij meer dan de helft van de gehonoreerde projecten (ook) aandacht.

Knelpunten project(aanvraag)
Het ontwerpen en vervolgens uittesten van de sociale innovatieprojecten verloopt in een grote meerderheid van de gevallen niet vanzelf. Knelpunten die relatief vaak worden ervaren zijn realiseren van voldoende betrokkenheid, overwinnen van weerstanden en langere pilotprojecten dan vooraf was voorzien. De voorwaarde van een maximale projecttermijn van één jaar is hierdoor in een aantal gevallen gaan knellen.

Best practices
Ook werd de informatievoorziening maar matig gewaardeerd. Dit had te maken met het ontbreken van een heldere uitleg over wat onder sociale innovatie werd verstaan en – achteraf bezien – onvoldoende duidelijkheid over de procedures en de geldende (administratieve) eisen. Daarom geeft de evaluatie tien aanbevelingen om de uitvoering van de regeling te verbeteren.

De evaluatie heeft daarnaast een aantal positieve ervaringen (good practices) opgeleverd, die andere arbeidsorganisaties kunnen inspireren om ook aan de slag te gaan met sociale innovatie. Het onderzoek is hier te downloaden.

Nieuwe subsidie sociale innovatie
De subsidieregeling ESF is gericht op de ondersteuning van projecten voor mensen die moeilijk zelfstandig een baan kunnen vinden, alsmede op de scholing van werknemers om ze beter toe te rusten voor veranderingen op de arbeidsmarkt. Deze subsidie kan niet meer worden aangevraagd. Wel kan vanaf 3 oktober 2011 de nieuwe subsidie sociale innovatie, vitale bedrijven worden aangevraagd. Actie E Sociale innovatie, vitale bedrijven, biedt subsidie aan werkgevers die bedrijfsprocessen verbeteren en duurzame inzetbaarheid vergroten om effectiever te werken.

Dit hebben minister De Jager en staatssecretaris Weekers van Financiën afgelopen vrijdag bekendgemaakt in een brief aan de Tweede Kamer. Het is een van de drie maatregelen om de verlaging van de overdrachtsbelasting van 6 naar 2 procent mogelijk te maken. Deze belasting wordt geheven bij de verkoop van een huis. Ook komt er een bankenheffing en een aanscherping met een anti-misbruikbepaling bij de vennootschapsbelasting (de belasting op winst voor bedrijven).

Geen inleg meer vanaf januari 2012
Werknemers die deelnemen aan de spaarloonregeling, kunnen met ingang van 1 januari 2012 niet meer inleggen in deze regeling. Het opgebouwde vermogen wordt conform de huidige systematiek jaarlijks gedeeltelijk vrijgegeven en blijft onder het fiscaal gunstige regime vallen. Na 4 jaar wordt de huidige spaarloonregeling opgeheven.

Vitaliteitsregeling
De spaarloonregeling moet uiteindelijk opgaan in de nieuwe vitaliteitsregeling. Volgens het regeerakkoord wordt in deze voorziening ook de levensloopregeling voor verlofsparen ondergebracht. De nieuwe regeling zal op zijn vroegst ingaan in 2013.

Op Europees niveau bedroeg de gemiddelde uitstoot van nieuwe wagens 140 gram CO2 per kilometer. Aan dit ritme zou de Europese doelstelling van 130 gram CO2 per kilometer tegen 2015 gehaald worden.

In België daalde de gemiddelde uitstoot van nieuwe personenwagens van 142 gram CO2 per kilometer naar 133 gram CO2 per kilometer.

Concurrentie
HR heeft volgens Ulrich genoeg strategische issues die moeten worden besproken aan de tafel. Wat zijn de gevolgen voor talenten? Hoe krijg je de juiste mensen op de juiste plaats? Hoe zijn ze te vinden? Hoe moet je talent ontwikkelen? Hij geeft als voorbeeld bedrijven die internationaal willen concurreren. Het is hierbij niet langer meer ‘Het Westen leidt het Oosten’. Het is nu een tweerichtingsverkeer. Sommige bedrijven hebben daarvoor een succesvolle ‘two-in-the-box’-strategie. Er is een lokale leider die al minstens twee jaar werkt bij de organisatie en er komt een leider van buitenaf. Deze twee leiders wisselen hun kennis uit en geven het door aan andere lokale leiders. De meest innovatieve ontwikkelingen vinden nu in Saudi Arabië en Azië plaats.

Cultuur
Een andere uitdaging is volgens Ulrich de bedrijfscultuur. Als de cultuur van een bedrijf bureaucratisch en langzaam is, moet HR een nieuwe cultuur introduceren. Ook hier valt van de anderen te leren.